Bogari Consultoria Gestão e Negócios Ltda.
Modelo Bogari

 

Modelo de serviços Bogari

     A Bogari quando consultada sobre a possibilidade de formular uma proposta de consultoria para o desenvolvimento da gestão estratégica do seu negócio propõe-se previamente a apresentar o entendimento e visão que possuí a respeito de projetos com este objetivo.

     Sem desmerecer e invalidar modelos tradicionais, que em geral tem sido oferecido às organizações por empresas de consultoria, e que seguem um roteiro padronizado pouco personalizado, inclinamo-nos por iniciar a aproximação com nossos clientes por outra abordagem.

     Esta orientação fundamenta-se no elevado percentual de projetos que falham na conquista das metas e objetivos previamente traçados quando se utilizam das metodologias tradicionais de planejamento estratégico.

     Algumas das causas determinantes desses insucessos são:

Seguir um modelo inadequado à realidade e aos aspectos culturais das empresas brasileiras.

     O modelo predominante para elaboração de planejamentos estratégicos hoje é quase um padrão oriundo do "Modelo Norte-americano de Gestão". Tal modelo foi desenvolvido seguindo as características marcantes das empresas norte-americanas, entre as quais destaca-se a busca de padrão de excelência previamente estabelecido pelo cadastramento dos mais diversos índices de um setor, ou alternativamente, escolhendo uma empresa como modelo de "benchmark".

     Nossa visão referenda o "Modelo Europeu de Gestão" como mais adequado à realidade da maioria das empresas brasileiras, pois é orientado para, primeiramente, evitar que a organização caminhe para situações de risco características de modelos de fracasso. Trata-se de fundamento inerentemente associado às peculiaridades culturais das etnias latinas, nas quais as questões familiares têm peso expressivo e a noção de riqueza e sucesso agregam outros componentes além dos exclusivamente materiais.

Objetivos definidos sem considerar as características do estágio de crescimento das empresas.

     Em síntese, tal falha ocorre quando o desenvolvimento do planejamento define objetivos sem considerar o ciclo evolutivo das empresas.

     É de fundamental importância que o empreendedor tenha consciência da necessidade de adequar os objetivos de marketing (Objetivos de Sobrevivência -Objetivos de Maximização de Lucros - Objetivos de Liderança de Mercado- Objetivos de Liderança de Qualidade) aos estágios de evolução pelos quais a empresa passa ao longo de seu ciclo de vida (Ênfase no Produto- Ênfase no Mercado- Ênfase no Sistema- Estágio de Maturidade).

     Assim não sendo, será muito difícil para as empresas atingir objetivos para os quais ainda não estão preparadas, ou ao contrario, permanecer buscando objetivos que já deviam estar superados.

Desenvolver um Planejamento Estratégico sem a preocupação quanto a implantação deste.

     Esta talvez seja a questão de maior impacto para o insucesso das abordagens tradicionais que acreditam na quase automática melhoria de desempenho de uma empresa quando conseguem descobrir e descrever detalhadamente estratégias adequadas.

     Recente artigo publicado na revista HSM Management, apresenta detalhadamente esse fator de insucesso. Segundo estudos realizados pela Fortune, 70% dos fracassos em planejamentos estratégicos decorrem, não de falhas no pensamento estratégico, mas sim de sua má execução.

     Mais ainda, o que tem distinguido empresas bem-sucedidas é a forma como se organizam e operam para concretizar suas aspirações, ou seja, a chave para melhorar o desempenho está na implementação da estratégia.

Desconhecer que forças dinâmicas (energia) movimentam a empresa.

     Para que se possa implementar a estratégia desenvolvida, é fundamental compreender que o desempenho organizacional é resultado dos esforços e atividades de todos, através de inúmeras decisões e concessões mútuas tomadas individualmente todos os dias.

     Assim, foco na melhoria de desempenho, não deve estar em enunciar novamente as aspirações da empresa nem exercer pressão para melhora-lo.
A solução está em mudar o ambiente organizacional para incentivar o processo decisório alinhado com os objetivos gerais da empresa.

     A aplicação dessa perspectiva exige uma abordagem diferente dos métodos estratégicos tradicionais baseados do "Modelo Norte-Americano de Gestão". Para desenvolver o modelo organizacional adequado à realidade empresarial brasileira, é necessário definir as atividades essenciais que levam a empresa a alcançar certa estratégia e na seqüência determinar os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar esses comportamentos. Se descobrirmos como a organização bloqueia e impede a realização das estratégias, podemos obter informações importantes a respeito do que deve mudar.

     Dessa forma, considerando o acima exposto sobre nosso foco em atividades de consultoria de apoio ao desenvolvimento de gestão estratégia, sempre solicitamos que previamente nos sejam concedidas algumas entrevistas (individuais e coletivas) que permitirão conhecer um pouco melhor a situação da empresa em relação aos temas abordados, esclarecer algumas dúvidas e obter os números do negócio.

     A partir destes encontros a Bogari poderá desenvolver a linha de pensamento estratégico que julgar mais adequada a situação empresarial com seu conseqüente modelo de planejamento. De posse dessas informações seremos capazes de elaborar proposta comercial e respectivo cronograma de implantação.

     Para apoiar este trabalho preliminar conduz-se a entrevista basedos no questionário abaixo, que orienta todo o processo.

Perfil estratégico da Empresa

Dados de Identificação

·         Razão social
·         Nome fantasia
·         Data da constituição/Início da operação
·         Origem/ Breve histórico
·         Composição acionária (nome e %)
·         Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
·         Número de funcionários
·         Perfil do(s) funcionário(s) por tipo (formação, tempo de casa)
·         Localização da sede, das unidades, das filiais e dos pontos de venda/atendimento
·         Condições da estrutura física atual para sustentar a demanda existente e a potencial
·         Condições da estrutura organizacional (capacitação pessoal) atual para sustentar a demanda existente e a potencial
·         Histórico da produção (contratos, intermediações, outros) nos últimos 5 anos e previsão para o exercício atual.
·         Histórico do faturamento (anual em US) nos últimos 5 anos e previsão para o exercício anual.

Serviços/Produtos

·         Principais produtos e serviços
·         Estágio dos principais produtos e serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)
·         Freqüência de lançamento de novos produtos/serviços
·         Percentagem do faturamento por produtos/serviços
·         Serviços agregados à produtos e serviços
·         Formas de remuneração dos produtos e serviços

Mercado

·         Principais concorrentes por produtos e serviços

·         Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual

·         Relacionamento com concorrentes

·         Fatores de maior interferência do governo ou do setor

·         Principais clientes por produtos e serviços

·         Principais segmentos-alvo

·         Principais mercados

 

Marketing


·        
Ações de Propaganda/Marketing

·         Agência

·         Estilo

·         Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

 

Canais de distribuição


·        
Principais Mídias (percentual por mídia)

·         Distribuição/ Sistema de corretores

·         Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)

·         Serviços adicionados pelos distribuidores

·         Como são entregues os serviços?

·         Características de serviços e produtos

·         Diferenciais em produtos e serviços

·         Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes

 

Situação econômico/financeira?


·        
Endividamento

·         Capacidade de investimento

·         Rentabilidade,

·         Receita s (Total e Operacional)

·         Patrimônio Líquido

·         Lucro Líquido

·         Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.

·         Orçamento

·         Horizonte

·         Utilização

 

Tecnologia


·        
Origem

·         Acesso

·         Nível atual

·         Custo

·         Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

 

Qualidade


·        
Indicadores

·         Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual

·         Nível de qualidade em relação aos concorrentes

 

Relacionamento:


·        
Governo

·         Comunidade

·         Fornecedores

·         Sindicatos

 

Comunicação interna


·        
Existe sistema de sugestão?

·         Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos

·         Houve premiação? Citar alguns exemplos

·         Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?

·         Qual o sistema de reconhecimento /avaliação /desenvolvimento /promoção

 

Outras informações consideradas relevantes.

Expectativas com relação ao projeto a contratar (não necessariamente todas)

·         Quanto a resultados econômicos/financeiros
·         Quanto a estrutura organizacional
·         Quanto ao processo de sucessão
·         Quanto ao desenvolvimento de recursos humanos
·         Quanto a exploração de novos segmentos
·         Quanto a exploração de novos mercados
·         Quanto a fusão/associação
·         Quanto a fracionamento
·         Quanto a crescimento
·         Quanto a profissionalização da estrutura organizacional
·         Quanto ao revigoramento da cultura organizacional
·         Quanto a melhoria do clima organizacional
·         Outras

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Última atualização: 15 de Junho de 2001